Gestión en Contextos de Complejidad y Cambio Fundamental
Gestión en Contextos de Complejidad y Cambio Fundamental
El Caso Venezolano (2006-2019)
INFORME DE INVESTIGACIÓN POSDOCTORAL EN GERENCIA Y COMPLEJIDAD
“Gestión en Contextos de Complejidad y Cambio Fundamental: El Caso Venezolano (2006-2019)”
Siguiendo el principio de reproducibilidad científica, este estudio presenta el análisis que hemos hecho de la situación de las organizaciones empresariales venezolanas durante el periodo 2006-2018, tomando como base la obra de Marco Bertz (2019). El propósito es cartografiar la evolución del pensamiento administrativo. En ese sentido, el trabajo de Bertz se nos ha presentado como una base bastante completa de la situaciones de organizaciones venezolanas y, por tanto, un punto de partida sólido para nuestro proceso de teorización.
Nuestra investigación versa sobre “Inteligencia Artificial, Complejidad y modelos gerenciales en el contexto venezolano”, desarrollada en el marco del programa posdoctoral en Gerencia y Complejidad del CIPOST-FACES-UCV. Para el análisis, se adoptaron las dimensiones metodológicas propuestas por Jesús Silva (2013) en su estudio sobre gestión humana y pensamiento complejo.
I. IDENTIFICACIÓN DEL LAPSO Y CONTEXTO
Periodo de investigación: 2006-2019 (con énfasis particular en 2015-2019)
El estudio de Marco Betz examina un período crítico de 20 años de transformación fundamental en Venezuela, iniciado con la “Revolución Bolivariana” de Hugo Chávez (1999-2013) y continuado bajo Nicolás Maduro (2013-2019). La investigación de campo se realizó principalmente durante los años 2017-2018, momento de máxima crisis en Venezuela, o, siguiendo a Morin de hipercomplejidad, es decir, un contexto cruzado por numerosas crisis de manera simultánea: económica, política, social, entre otras.
Circunstancias particulares del contexto venezolano:
| Dimensión | Manifestación concreta |
|---|---|
| Política | Ideologización de la política, “Socialismo del Siglo XXI”, conflictos nacionales e internacionales, pérdida de Estado de derecho |
| Económica | Control de cambios (CADIVI, 2003), múltiples tipos de cambio, hiperinflación (1,3 millones % según FMI en 2018), escasez de divisas desde 2014 |
| Social | Éxodo masivo (~4 millones de personas, 2,3 millones desde 2015), éxodo de talentos, inseguridad ciudadana extrema |
| Institucional | Verificaciones empresariales, expropiaciones, corrupción, colapso de infraestructura (electricidad, transporte, telecomunicaciones) |
| Operativa | Escasez de materias primas, repuestos, medicamentos; dependencia de importaciones; cierre de ~50% de empresas |
Repercusión en la gerencia: Las organizaciones operaron en un “laboratorio extremo” donde las condiciones de VUCA (Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad, Ambigüedad) alcanzaron niveles existenciales. La gestión se transformó de una función administrativa a una capacidad de supervivencia adaptativa.
II. ANÁLISIS DIMENSIONAL DESDE LA ÓPTICA DE EDGAR MORIN
A) MODELOS GERENCIALES IDENTIFICADOS
1. Modelos Clásicos Presentes (y sus transformaciones):
| Modelo | Adaptación venezolana observada |
|---|---|
| Burocrático-weberiano | Distorcionado: Exceso de regulaciones estatales, pero con informalidad creciente para operar |
| Científico-taylorista | Inoperante: Imposibilidad de estandarizar con escasez de insumos y personal |
| Relaciones humanas (Mayo) | Intensificado: Énfasis extremo en el factor humano como único recurso estable |
| Sistémico | Reactivo: Adaptación forzada a perturbaciones del entorno |
| Contingencial | Dominante: La única constante es la ausencia de reglas fijas |
2. Modelos Emergentes (sintetizados desde la práctica):
a) Modelo de “Gestión por Alianzas Estratégicas de Supervivencia” - Basado en redes de confianza personal (pactos de sangre implícitos) - Intercambio de materiales entre competidores - Co-utilización de infraestructuras (ej: terminales de pago compartidos)
b) Modelo de “Hipervigilancia Adaptativa” - Planificación permanente vs. planificación anual - Sistemas de información en tiempo real (cash flow diario) - Estructuras de decisión descentralizadas y hub-and-spoke
c) Modelo de “Reinvención Permanente del Modus Operandi” - Pivot de negocios radicales (ej: constructora de infraestructura pública → industrial y residencial) - Sustitución de productos ante regulaciones (ej: higiene infantil → higiene femenina) - Creación de “ecosistemas de pago” alternativos al sistema bancario estatal
d) Modelo de “Resiliencia Organizacional Comunitaria” - Fondos de emergencia para empleados (10 personas dedicadas exclusivamente a esto) - Importación de medicamentos por parte de empresas para su personal - Acompañamiento de seguridad privada para trabajadores nocturnos
B) PERCEPCIONES/INFERENCIAS SOBRE PRÁCTICA EN GESTIÓN HUMANA
Inferencias desde el método de Morin (observación del sujeto en su complejidad):
| Aspecto | Evidencia textual | Inferencia gerencial |
|---|---|---|
| Relación empleado-organización | “Los empleados protegen a la empresa de intervenciones estatales injustificadas” | Inversión del contrato psicológico: la empresa pasa de ser empleadora a protectora |
| Motivación | “La ‘cafetera’ propone poner el logo en cada café” | Motivación intrínseca emergente ante la imposibilidad de motivación extrínseca (salarios devaluados) |
| Liderazgo | “El mensaje del empresario de que sigue comprometido es inestimable” | Liderazgo carismático-simbólico sobre el instrumental |
| Aprendizaje | “Business games para hiperinflación” | Aprendizaje experiencial acelerado en contextos de trauma organizacional |
| Identidad | “Mejor pedir perdón que permiso” | Cultura de acción éticamente ambigua pero operativamente necesaria |
Tensiones dialécticas observadas (principio moriniano de la recursividad):
- Seguridad vs. cambio: Se requiere estabilidad psicológica para promover adaptabilidad
- Individualismo vs. colectivismo: Competencia feroz por recursos escasos COEXISTE con colaboración entre competidores
- Formalidad vs. informalidad: Cumplimiento normativo superficial PARALELAMENTE con redes de confianza informal profunda
C) CORRIENTES TEÓRICAS IMPLÍCITAS Y EXPLÍCITAS
Teorías clásicas presentes:
- Teoría de la Contingencia (Lawrence & Lorsch) - Dominante
- Teoría de Recursos y Capacidades (RBV) - Adaptada (recursos intangibles como única ventaja sostenible)
- Teoría del Liderazgo Transformacional (Bass) - Contextualizada
- Teoría de la Agencia - Invertida (el principal es el empleado, el agente es la empresa)
Teorías contemporáneas integradas:
| Teoría | Aplicación en el texto |
|---|---|
| VUCA (Johansen) | Marco conceptual explícito del estudio |
| Organizaciones de Alta Confiabilidad (Weick & Sutcliffe) | “Mindful Management” en contextos extremos |
| Resiliencia Organizacional (Hoffmann) | Capacidad de recuperación ante perturbaciones sistémicas |
| Ambidextría Organizacional (Tushman & O’Connor) | Exploración y explotación simultáneas forzadas |
| Teoría de las Decisiones en Incertidumbre (Kahneman/Tversky vía Malik) | “Principio de reserva” y “punto de no retardo tardío” |
Teorías implícitas emergentes desde la práctica:
- “Teoría de la Gestión en Colapso”: Cuando el entorno deja de ser meramente VUCA para volverse Tóxico-Existencial
- “Teoría del Capital Social como Último Recurso”: La red de relaciones personales como activo de liquidez última instancia
D) PRÁCTICAS DE GESTIÓN HUMANA SUSTENTADAS EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
Prácticas documentadas y su fundamento:
| Práctica | Fundamento científico-administrativo | Innovación contextual |
|---|---|---|
| Selección por “resiliencia personal” | Psicología organizacional positiva (Seligman) | Criterio de selección principal ante imposibilidad de retención por salario |
| Desarrollo de “competencias de supervivencia” | Andragogía del aprendizaje experiencial (Kolb) | Simulaciones de hiperinflación como entrenamiento |
| Comunicación radical y transparente | Teoría de la comunicación organizacional (Weick) | Necesidad de “sentido” ante caos informativo externo |
| Gestión de talentos “retenidos por propósito” | Teoría de la autodeterminación (Deci & Ryan) | Autonomía, competencia, relación como únicos retenedores posibles |
| Estructuras “hub-and-spoke” de decisión | Teoría de la complejidad y redes (Barabási) | Velocidad de respuesta ante oportunidades fugaces |
| “Stakeholder Insight Management” | Marketing relacional (Grönroos) + Gestión de stakeholders (Freeman) | Transferencia del “customer insight” a todos los stakeholders |
III. GESTIÓN HUMANA: TENDENCIAS, RETOS, OPORTUNIDADES Y COMPROMISOS
A) TENDENCIAS EN GESTIÓN HUMANA
| Tendencia | Descripción | Evidencia empírica |
|---|---|---|
| T1. Hiperpersonalización de la relación laboral | Cada empleado es tratado como caso único con necesidades específicas | “Diez personas dedicadas solo a casos personales de emergencia” |
| T2. Liderazgo como fuente de estabilidad psicológica | El líder como “ancla emocional” más que como gestor de resultados | “La comunicación del empresario comprometido genera optimismo” |
| T3. Aprendizaje continuo en modo crisis | Capacitación permanente en escenarios extremos | “Universidad interna de ventas” + business games de hiperinflación |
| T4. Redes informales como sistema de respaldo | Estructuras paralelas de soporte entre empleados y ex-empleados | Recontratación de ex-empleados; redes de apoyo mutuo |
| T5. Diversidad como ventaja competitiva | Pluralidad de perspectivas para interpretar señales débiles | “Diversidad en dirección y consejo de administración” |
| T6. Gestión financiera como competencia de todos | Comprensión del cash flow por parte de todos los niveles | “Toda la fuerza de ventas redirigida en 24 horas ante cambio regulatorio” |
B) RETOS PARA LA GESTIÓN HUMANA
| Categoría | Reto específico | Complejidad |
|---|---|---|
| Retención | Mantener talento clave con salarios devaluados y ofertas en el exterior | Existencial |
| Productividad | Operar con 50% de ausentismo y escasez de insumos | Estructural |
| Desarrollo | Capacitar para competencias que no existen en mercados estables | Epistemológica |
| Bienestar | Proteger la salud física y mental en contexto de colapso social | Ética |
| Sucesión | Garantizar continuidad con éxodo masivo de gerencia | Estratégica |
| Cultura | Mantener cohesión con valores compartidos ante presión para la corrupción | Valórica |
C) OPORTUNIDADES PARA LA GESTIÓN HUMANA
- Laboratorio de innovación organizacional: Lo que funciona en Venezuela funciona en cualquier parte (principio de “stress testing”)
- Desarrollo de competencias anti-frágiles: Capacidades que se fortalecen ante la perturbación (concepto de Taleb)
- Liderazgos transformados: Gerentes forjados en extrema adversidad
- Modelos de trabajo híbrido anticipados: Adaptación a imposibilidad de presencialidad por falta de transporte/seguridad
- Economía colaborativa organizacional: Prácticas de sharing economy intra e inter-organizacional
D) COMPROMISOS EN EL DESEMPEÑO DEL CARGO (inferidos)
| Rol | Compromisos explícitos | Compromisos implícitos/tácitos |
|---|---|---|
| Gerente General | Rentabilidad, supervivencia, cumplimiento legal | Protección del empleado como “familia extendida”, sacrificio personal por la organización |
| Gerente de RRHH | Administración de nómina, cumplimiento laboral | Gestión de “crisis humanas” (medicamentos, seguridad, transporte), contención emocional |
| Gerente Financiero | Liquidez, control de costos | “Caza” de divisas, ingeniería financiera de supervivencia |
| Gerente de Operaciones | Producción, calidad | “Bricolaje” logístico, redes de trueque con proveedores |
| Líder de equipo | Cumplimiento de metas | Cuidado personalizado de cada colaborador, escucha terapéutica |
E) COMPETENCIAS MODULARES DEL GERENTE (inferidas)
Basándome en el análisis de las prácticas descritas y siguiendo la lógica de la Teoría de la Competencia de Spencer & Spencer, identifico:
Competencias de Nivel Superior (Superordenadas):
| Competencia | Definición operacional | Indicador de comportamiento |
|---|---|---|
| C1. Navegación en incertidumbre extrema | Capacidad de operar y decidir con información incompleta, ambigua y cambiante | “Anticipa reducción de divisas y pivotea a producción local antes que competidores” |
| C2. Construcción de confianza relacional | Habilidad para crear redes de lealtad personal que trascienden la transacción | “Proveedor sigue entregando sin pago por relación de 40 años” |
| C3. Resiliencia regenerativa | Capacidad de recuperarse de fracasos y transformar adversidad en aprendizaje | “Reinventa negocio tras cierre de línea por regulación” |
| C4. Agilidad ética | Capacidad de mantener principios mientras se opera en zonas grises | “Pide perdón, no permiso” pero sin corrupción sistémica |
| C5. Liderazgo simbólico | Habilidad para inspirar y dar sentido en contextos de caos | “Presencia del líder genera calma organizacional” |
Competencias de Nivel Medio:
- Gestión de cash flow en hiperinflación
- Negociación en mercados informales
- Diseño de estructuras organizativas flexibles
- Comunicación crisis-transparente
- Desarrollo de talentos “multi-habilidosos”
F) LOGROS PROFESIONALES DEL SUJETO GERENTE (inferidos)
| Tipo de logro | Descripción | Ejemplo del texto |
|---|---|---|
| Supervivencia organizacional | Mantener empresa operativa con cierre del 50% del sector | Empresas entrevistadas siguen activas |
| Crecimiento en contracción | Aumentar participación de mercado mientras competidores desaparecen | “Ganar cuota de mercado con salida de multinacionales” |
| Innovación bajo presión | Desarrollar nuevos modelos de negocio ante imposibilidad de operar tradicionalmente | “Eco-sistema de pagos” alternativo |
| Retención de talento | Mantener equipo clave con emigración masiva | “Recontratación de ex-empleados en nuevos proyectos” |
| Legitimación social | Mantener licencia social de operación en contexto de hostilidad al empresariado | “Empleados defienden empresa de intervención estatal” |
IV. DESAFÍOS, RETOS Y TENDENCIAS SINTETIZADOS (2015-2019)
1) DESAFÍOS (situaciones difíciles que requieren enfrentamiento)
| Código | Desafío | Naturaleza | Manifestación |
|---|---|---|---|
| D1 | Operar con hiperinflación galopante | Económica-extistencial | Desvalorización diaria del salario, imposibilidad de fijación de precios |
| D2 | Mantener cadena de suministro sin divisas | Operativa-crítica | Importaciones ilegales, trueque de materiales, stockpiling |
| D3 | Retener talento con emigración masiva | Humana-estructural | Pérdida de gerencias completas, “fuga de cerebros” |
| D4 | Proteger a los empleados en colapso social | Ética-existencial | Inseguridad extrema, escasez de medicamentos, transporte inseguro |
| D5 | Decidir con información incompleta en tiempo real | Cognitiva-compleja | Regulaciones cambiantes, datos macroeconómicos contradictorios |
| D6 | Mantener ética empresarial en sistema corrupto | Moral-sistémica | Extorsiones, sobornos como norma, competencia desleal estatal |
| D7 | Garantizar liquidez en sistema bancario colapsado | Financiera-crítica | Cash management diario, “corralito” financiero, multiplicidad de monedas |
2) RETOS (metas difíciles de alcanzar)
| Código | Reto | Dimensión | Estrategia observada |
|---|---|---|---|
| R1 | Transformar adversidad en ventaja competitiva | Estratégica | Competencias anti-frágiles, aprendizaje acelerado |
| R2 | Construir organización “10X” (resiliente) | Organizacional | Preparación + reserva + velocidad de decisión |
| R3 | Desarrollar liderazgos de nivel 5 en crisis | Humana | Propósito trascendente, humildad profesional |
| R4 | Crear cultura de innovación permanente | Cultural | “Mejor pedir perdón que permiso”, experimentación controlada |
| R5 | Mantener rentabilidad sostenible en caos | Financiera | Diversificación, pivot de negocios, eficiencia extrema |
| R6 | Construir legado organizacional más allá de la crisis | Trascendental | Formación de sucesores, documentación de aprendizajes |
3) TENDENCIAS (patrones de comportamiento esperado)
| Código | Tendencia | Dirección | Implicación |
|---|---|---|---|
| T1 | Personalización extrema de la relación laboral | ↑ Creciente | Cada empleado como “caso social” a gestionar |
| T2 | Desformalización estructural con formalización relacional | ↔︎ Híbrida | Procesos flexibles, relaciones de largo plazo |
| T3 | Conversión del capital social en capital económico | ↑ Creciente | Redes de confianza como principal activo |
| T4 | Hipervigilancia organizacional como estado permanente | ↑ Creciente | Sensores en todas las direcciones, tiempo real |
| T5 | Reinvención continua del modelo de negocio | ↑ Creciente | Ciclo de vida del negocio acortado drásticamente |
| T6 | Liderazgo distribuido en toma de decisiones | ↔︎ Expansivo | Autonomía periférica con coordinación central |
| T7 | Ética de la responsabilidad (Weber) sobre ética de convicción | ↓ Adaptativa | Resultados operativos priorizados sobre principios abstractos |
V. REFLEXIONES EPISTEMOLÓGICAS
1) Reflexiones sobre los RETOS
“El reto no es sobrevivir, sino sobrevivir sin perder el alma”
Los retos identificados revelan una paradoja fundamental de la gestión en extrema complejidad: la organización debe alcanzar metas cada vez más ambiciosas (crecimiento, rentabilidad, innovación) con recursos cada vez más escasos y en un entorno cada vez más hostil. Esto contradice la lógica administrativa clásica de “recursos determinan objetivos”.
Desde Morin, observamos que los retos no son lineales sino recursivos: el reto de retener talento (R3) genera la necesidad de innovación permanente (R4), que a su vez exige nuevas competencias que deben ser retenidas. Se trata de un ciclo auto-referencial donde cada solución genera nuevos problemas.
El reto de construir organizaciones “10X” (R2) merece atención especial: no se trata de ser 10 veces mejor en lo mismo, sino de ser capaz de operar en 10 realidades diferentes simultáneamente. Esto exige una epistemología de la pluralidad de verdades (múltiples escenarios válidos) incompatible con la lógica binaria tradicional.
2) Reflexiones sobre los DESAFÍOS
“El desafío no es la hiperinflación, sino la hiperincertidumbre que la hiperinflación genera”
Los desafíos venezolanos ilustran el concepto moriniano de “discontinuidad radical”: no hay continuidad posible con prácticas del pasado. El desafío D5 (decidir con información incompleta) es particularmente revelador: la gerencia venezolana ha tenido que desarrollar una “epistemología de la incertidumbre” donde el conocimiento válido es el que permite actuar, no el que representa fielmente la realidad.
El desafío D6 (ética en sistema corrupto) plantea la cuestión del “gris moral”: ¿Es ético “pedir perdón en vez de permiso” si el permiso implica extorsión estatal? ¿Es legítimo operar en mercados paralelos si el mercado formal ha sido destruido por políticas públicas? Estas no son aberraciones sino dilemas constitutivos de la gestión en colapso institucional.
Desde la teoría fundamentada, los desafíos no son “variables independientes” sino categorías emergentes de la interacción entre actor y contexto. No existen “desafíos en sí mismos” sino desafíos para sujetos específicos con historias, recursos y proyectos particulares.
3) Reflexiones sobre las TENDENCIAS
“La tendencia no es la dirección del cambio, sino la dirección del cambio en el cambio”
Las tendencias observadas confirman la tesis de la complejidad creciente (Morin): cada solución genera nuevas complejidades. La tendencia T1 (personalización extrema) resuelve el problema de la retención pero genera el problema de la equidad y la escalabilidad.
La tendencia T3 (conversión del capital social) es quizás la más significativa: representa una inversión de la lógica económica donde las relaciones personales se convierten en moneda de cambio más que en medios para fines productivos. Esto anticipa tendencias globales (economía colaborativa, plataformas de confianza) pero en forma extrema y forzada.
La tendencia T7 (ética de la responsabilidad) sugiere un retorno a Weber pero en contexto pos-moderno: no se trata de elegir entre ética de convicción y de responsabilidad, sino de hibridar ambas en situaciones donde ninguna es suficiente.
VI. MATRIZ DOFA
| POSITIVO | NEGATIVO | |
|---|---|---|
| INTERNO | FORTALEZAS (F) | DEBILIDADES (D) |
| F1. Redes de confianza de largo plazo | D1. Dependencia de relaciones personales (no escalables) | |
| F2. Capacidad de reinvención rápida | D2. Pérdida masiva de talento (brain drain) | |
| F3. Conocimiento profundo del contexto local | D3. Dificultad para incorporar prácticas globales | |
| F4. Resiliencia probada en crisis extremas | D4. Agotamiento físico y psicológico de líderes | |
| F5. Estructuras flexibles de decisión | D5. Informalidad que dificulta gobernanza | |
| F6. Compromiso emocional de empleados | D6. Imposibilidad de planificación a mediano plazo | |
| EXTERNO | OPORTUNIDADADES (O) | AMENAZAS (A) |
| O1. Vaciamiento de mercado (menos competencia) | A1. Colapso total del sistema económico | |
| O2. Adquisición de activos de empresas que cierran | A2. Expropiación o intervención estatal | |
| O3. Desarrollo de competencias únicas transferibles | A3. Éxodo irreversible de población económicamente activa | |
| O4. Posicionamiento para recuperación post-crisis | A4. Deterioro irreversible de infraestructura | |
| O5. Innovaciones forzadas aplicables globalmente | A5. Criminalización del empresariado | |
| O6. Alianzas estratégicas de supervivencia | A6. Imposibilidad de repatriación de utilidades |
Estrategias derivadas:
| Tipo | Estrategia |
|---|---|
| FO (Fortalezas-Oportunidades) | Aprovechar F1+F2 para capturar O1+O2 (adquisiciones en crisis) |
| DO (Debilidades-Oportunidades) | Mitigar D2 mediante O3 (desarrollo de talento con proyección internacional) |
| FA (Fortalezas-Amenazas) | Usar F4+F6 para resistir A1+A5 (resiliencia comunitaria ante hostilidad) |
| DA (Debilidades-Amenazas) | Reducir D4+D6 ante A3+A6 mediante diversificación geográfica de operaciones |
VII. MODELOS GERENCIALES: PRESENTES Y EMERGENTES
MODELOS PRESENTES (Adaptaciones de clásicos):
┌─────────────────────────────────────────────────────────┐
│ MODELO DE CONTINGENCIA EXTREMA (Lawrence & Lorsch ++) │
│ "No hay mejor manera, solo maneras diferentes según │
│ la hora del día" │
├─────────────────────────────────────────────────────────┤
│ MODELO DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL CRISIS (Bass ++) │
│ "El líder como contenedor de ansiedad colectiva" │
├─────────────────────────────────────────────────────────┤
│ MODELO DE RECURSOS Y CAPACIDADES TÁCTICAS (Barney ++) │
│ "Ventaja en recursos que se agotan rápidamente pero │
│ se renuevan más rápido" │
├─────────────────────────────────────────────────────────┤
│ MODELO DE ORGANIZACIÓN APRENDIENTE ACELERADA (Senge ++)│
│ "Ciclos de aprendizaje en días, no en años" │
└─────────────────────────────────────────────────────────┘MODELOS EMERGENTES (Novedosos desde la práctica):
╔═══════════════════════════════════════════════════════════╗
║ MODELO DE "GERENCIA EN COLAPSO" (Collapse Management) ║
║ ───────────────────────────────────────────────────── ║
║ Principio: Cuando el entorno deja de ser VUCA para ║
║ volverse TÓXICO-EXISTENCIAL, la gestión se convierte ║
║ en "navegación entre escombros" ║
║ ║
║ Características: ║
║ • Decisión bajo "fuego amigo" (regulaciones estatales) ║
║ • Operación en "economía de guerra" ║
║ • Liderazgo de "ultima ratio" ║
╚═══════════════════════════════════════════════════════════╝
╔═══════════════════════════════════════════════════════════╗
║ MODELO DE "CAPITAL SOCIAL COMO LIQUIDEZ" ║
║ ───────────────────────────────────────────────────── ║
║ Principio: En ausencia de dinero funcional, las ║
║ relaciones de confianza se convierten en moneda ║
║ de última instancia ║
║ ║
║ Mecanismos: ║
║ • "Banca de favores" (trueque de apoyos) ║
║ • "Seguro social empresarial" (redes de protección) ║
║ • "Memoria de lealtades" (inversión en relaciones) ║
╚═══════════════════════════════════════════════════════════╝
╔═══════════════════════════════════════════════════════════╗
║ MODELO DE "ORGANIZACIÓN QUIRÓFANO" (Surgical Org) ║
║ ───────────────────────────────────────────────────── ║
║ Principio: Estructuras mínimas, equipos autónomos, ║
║ intervenciones rápidas y precisas ║
║ ║
║ Características: ║
║ • "Hub-and-spoke" decisional (Malik adaptado) ║
║ • Equipos "SWAT" para problemas específicos ║
║ • Comunicación "real time" (cash flow diario) ║
╚═══════════════════════════════════════════════════════════╝
╔═══════════════════════════════════════════════════════════╗
║ MODELO DE "RESILIENCIA REGENERATIVA" ║
║ ───────────────────────────────────────────────────── ║
║ Principio: No solo resistir, sino transformar la ║
║ adversidad en nueva capacidad organizacional ║
║ ║
║ Dinámica: ║
║ Perturbación → Adaptación → Aprendizaje → ║
║ Nueva estructura → Mayor capacidad ante próxima ║
║ perturbación (anti-fragilidad organizacional) ║
╚═══════════════════════════════════════════════════════════╝VIII. ANÁLISIS DESDE LA PLURIONTOLOGÍA DE BASARAB NICOLESCU
El Tercero Oculto en la Gestión Venezolana
Basarab Nicolescu propone que entre dos niveles de realidad aparentemente contradictorios existe siempre un “Tercero Oculto” (T), un nivel de realidad más profundo que reconcilia la contradicción en una unidad superior.
Apliquemos la Lógica del Tercero Incluido a las tensiones observadas:
Tensión 1: Supervivencia vs. Ética
Nivel A (Tesis): Debemos sobrevivir a toda costa
↓
Nivel B (Antítesis): Debemos mantener principios éticos
↓
Nivel T (Tercero Oculto): ÉtICA DE LA RESPONSABILIDAD CONTEXTUAL
- Sobrevivir PARA seguir siendo ético mañana
- Principios mantenidos en intención, flexibles
en manifestación
- "Integridad adaptativa"Evidencia en el texto: Las empresas que sobrevivieron no fueron las más “limpias” ni las más “corruptas”, sino las que desarrollaron una ética de la responsabilidad situada: proteger a los empleados como prioridad ética superior, incluso si esto requería operar en zonas grises.
Tensión 2: Individualismo vs. Colectivismo
Nivel A (Tesis): Competencia feroz por recursos escasos
↓
Nivel B (Antítesis): Colaboración entre competidores
↓
Nivel T (Tercero Oculto): COOPETENCIA EXISTENCIAL
- Competir en lo que distingue
- Colaborar en lo que amenaza a todos
- "Redes de destino compartido"Evidencia: Préstamo de materiales entre competidores, uso compartido de terminales de pago, intercambio de información sobre regulaciones.
Tensión 3: Estabilidad vs. Cambio
Nivel A (Tesis): Necesidad de estabilidad para el empleado
↓
Nivel B (Antítesis): Necesidad de cambio permanente para sobrevivir
↓
Nivel T (Tercero Oculto): ESTABILIDAD EN EL PROPÓSITO, CAMBIO EN LA FORMA
- "Seguridad existencial" (sentido de pertenencia)
- "Insegurencia operacional" (tareas cambiantes)
- Identidad organizacional como anclaEvidencia: Comunicación constante del compromiso del líder, rutinas de contención emocional (almuerzos compartidos), inversión en símbolos de continuidad.
Tensión 4: Local vs. Global
Nivel A (Tesis): Conocimiento profundo del contexto local
↓
Nivel B (Antítesis): Conexiones internacionales para divisas/insumos
↓
Nivel T (Tercero Oculto): GLOCALIZACIÓN DE LA SUPERVIVENCIA
- Operación local profunda
- Redes globales de confianza personal
- "Nómadas con raíces"Evidencia: Empresarios venezolanos con operaciones locales pero residencia/estructuras en el exterior; uso de “testaferros de confianza” en operaciones internacionales.
La Transdisciplinariedad como Método de Supervivencia
Desde Nicolescu, la gestión venezolana ilustra la necesidad de la transdisciplinariedad:
| Disciplina tradicional | Límite en contexto venezolano | Apertura transdisciplinar |
|---|---|---|
| Economía | No explica hiperinflación con múltiples tipos de cambio | Economía + Antropología + Psicología social |
| Derecho | No protege contra arbitrariedad estatal | Derecho + Relaciones internacionales + Ética |
| Administración | No funciona con insumos inexistentes | Administración + Ecología + Teoría de redes |
| Psicología organizacional | No retiene con motivación extrínseca | Psicología + Espiritualidad + Economía del comportamiento |
El gerente venezolano se convierte en “hombre-sandwich” (término de Nicolescu): situado entre niveles de realidad diferentes (local/global, formal/informal, ético/pragmático), debe desarrollar una conciencia transdisciplinar para operar.
El Tercero Oculto como Oportunidad de Conocimiento
El verdadero aporte del análisis de Nicolescu es identificar que el caos venezolano no es solo problema sino epistemólogo: fuerza a desarrollar formas de conocimiento y acción que trascienden las dicotomías occidentales tradicionales.
El Tercero Oculto de toda la investigación podría formularse así:
“GESTIÓN POIÉTICA” (del griego poiesis, crear)
Capacidad de crear orden significativo en medio del caos, no imponiendo estructuras preconcebidas, sino co-creando con las fuerzas del entorno una realidad organizacional viable y significativa.
Esta “gestión poética” es lo que permite a las empresas venezolanas no solo sobrevivir, sino crecer en la contracción, innovar en la escasez, y mantener la dignidad en la indignidad.
IX. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Aportes a la teoría de la gestión:
El “efecto laboratorio extremo”: Venezuela ofrece una ventana al futuro de la gestión global. Lo que allí funcionó anticipa desafíos que otras economías enfrentarán en menor escala.
La “resiliencia regenerativa” como capacidad distintiva: No es suficiente resistir; hay que transformar la adversidad en nueva capacidad.
El “capital relacional” como recurso estratégico primario: En contextos de colapso institucional, las redes de confianza personales son más valiosas que cualquier activo tangible.
La “ética de la responsabilidad contextual”: Una moralidad situada que prioriza el cuidado de los stakeholders sobre el cumplimiento abstracto de normas.
Recomendaciones para investigación futura:
Estudio longitudinal de las empresas sobrevivientes para identificar trayectorias de resiliencia.
Comparación transnacional con otros contextos de crisis (Argentina 2001, Grecia 2015, Líbano actual).
Investigación sobre el “tercero oculto” en otras prácticas gerenciales extremas.
Desarrollo de instrumentos para medir “competencias de gestión en VUCA-extremo”.
REFERENCIAS DEL ANÁLISIS
- Betz, M. (2019). Management im Umfeld von Komplexität und fundamentalem Wandel. Springer Gabler.
- Morin, E. (1990). Introducción al pensamiento complejo. Gedisa.
- Morin, E. (2005). El método I: La naturaleza de la naturaleza. Cátedra.
- Nicolescu, B. (1996). La transdisciplinariedad. Ediciones Du Cercle de la Librarie.
- Nicolescu, B. (2008). Transdisciplinarity: Theory and Practice. Hampton Press.
- Weick, K. & Sutcliffe, K. (2015). Managing the Unexpected. Wiley.
- Malik, F. (2015). Navigieren in Zeiten des Umbruchs. Campus.
- Silva, J. (2013). Tendencias, retos y oportunidades en gestión humana desde la perspectiva del pensamiento complejo de Edgar Morin. En. Diversas perspectivas. Un enfoque desde la complejidad gerencial venezolana. Espiñera Pacheco y Asociados. Pp. 113-132.
Informe elaborado desde la perspectiva de la epistemología de la complejidad y la metodología de la teoría fundamentada, con aplicación de la pluriontología de Basarab Nicolescu.
** Periodo de investigación identificado en el texto de referencia: investigación de campo: 2017-2018)**
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- Contenido del Informe: El texto, las matrices (DOFA, Dimensionales) y las reflexiones epistemológicas están bajo la licencia Creative Commons Atribución 4.0 Internacional (CC BY 4.0). Usted es libre de compartir y adaptar el material siempre que otorgue el crédito correspondiente a la autora (Dra. Beatriz E. Valdez).
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- Cita Sugerida: > Valdez, B. E. (2026). Gestión en Contextos de Complejidad y Cambio Fundamental: El Caso Venezolano (2006-2019). Informe de investigación posdoctoral. CIPOST-FACES-UCV. https://osf.io/.
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